Por que a inovação não depende somente de inspiração?

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A inovação é uma das palavras-chaves da atualidade. Basta olhar para alguns anúncios na internet que nos deparamos com o tema em palestras com nomes renomados, promessas políticas para crescimento local, expectativas de empresas para a consolidação no mercado e muito mais. No ambiente corporativo, inovações têm sido a bandeira de empresas que querem romper com antigos processos e serviços, ou que buscam o reconhecimento em um mercado cada vez mais competitivo. Mas o que é inovação? Inovação é a ação ou o ato de inovar, podendo ser a alteração de costumes, legislações e/ou processos ou a criação de algo novo que irá modificar a realidade de um ambiente. Isso significa que a inovação passa tanto pela adaptação de processos já existentes, como pela criação de novos produtos ou processos. De acordo com um relatório fornecido pela União Europeia, empresas como a Samsung, Volkswagen, Microsoft e Huawei, no ano de 2019, investiram mais de 10 bilhões de eurosna área de Pesquisa e Desenvolvimento, responsável pela criação de inovações. Os valores comprovam que é um mercado super aquecido e que, efetivamente, traz novidades aos processos e práticas corporativas. E é por meio das inovações que o mercado tem sido transformado, agilizando processos, melhorando a produtividade e aumentando o lucro das empresas. Tanto é verdade que os investimentos na área sobem ano após ano. Apesar de estarem transformando o mundo, são vários os processos, atividades e produtos que não cumprem com a promessa de serem disruptivos e também que não atingem resultados capazes de agregar valor efetivo para as organizações onde foram construídos. Sem um sistema de governança e gestão apoiando um processo criativo, inovações possuem grandes chances de tornarem-se apenas invenções. A importância da Gestão da Inovação? Todo tipo de projeto de inovação possui relevantes e inerentes doses de riscos associados. É do jogo. No entanto, a intensidade, impacto e probabilidade destes riscos podem e devem ser mitigados a partir de um conjunto de boas práticas de governança e gestão implementados antes e durante a execução do projeto, incluindo a própria gestão de riscos. Boas ideias, inspiração e empreendedorismo não são suficientes para tornar boas inovações em oportunidades que, de fato, agreguem valor para uma organização e suas partes interessadas. E o desafio principal, neste ponto, é o tempero entre o ímpeto da inspiração e empolgação associada a ideia (ainda que seja a melhor de todos os tempos), e o modelo racional necessário para que esta ideia possa ter viabilidade e maiores chances de render bons frutos. Os aspectos principais que envolvem um processo de inovação devem necessariamente incluir um alinhamento com os objetivos estratégicos e direção da organização. Em adição a isso, ainda em fase de planejamento, os recursos necessários e a viabilidade de prazos definidos para o projeto, devem ser ponderados e analisados. Por fim, indicadores de sua execução precisam ser estabelecidos, controlados, monitorados, inclusive oferecendo condições para que mudanças de rumo possam ser identificadas e adotadas, quando necessárias. Nesta linha, a própria ISO publicou norma relacionada à Gestão da Inovação (ISO 56002), na qual diretrizes de boas práticas são estabelecidas para proporcionar a governança e gestão efetiva deste processo inovativo nas organizações. Um processo de gestão da inovação não pode, de forma alguma, ser confundido com rotinas, processos e controles que venham a enxertar burocracia ou amarras ao ímpeto criativo e disruptivo, mas sim permitir que toda a energia e recursos despendidos, possam estar canalizados para uma direção alinhada aos melhores interesses da organização, dentro dos limites dos seus recursos disponíveis, e com acompanhamento capaz de aumentar as probabilidades de seu sucesso. Ideias geniais não podem ser fardos que a organização não consegue carregar. As boas práticas de governança e gestão ajudam a garantir um ambiente controlado e mais previsível, caminhando junto com os processos inovadores em prol de toda a organização, e de seus objetivos estratégicos. Ao modernizar a visão dos processos e práticas mesmo em ambientes inovadores, os problemas relacionados à gestão de crise, investimento de recursos e aporte financeiro tendem a ser menores – e isso sim é ser disruptivo e inovador. Este artigo foi publicado originalmente no jornal Tribuna da Imprensa Digital

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Por que a gestão por instinto ainda é um hábito?

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No Brasil estima-se que hoje existam mais de 150 mil empresas de pequeno e médio porte. Muitas destas foram construídas na garra e na marra do seu idealizador, fundador e principal liderança. São empreendimentos construídos a partir de grandes ideias, grandes oportunidades visualizadas no mercado ou do simples desejo de empreender, mesmo que em nichos tradicionais e de alta competitividade, ou ainda da combinação destes fatores. Na medida em que estas empresas crescem (o que já é uma enorme conquista no nosso ambiente de negócios), começam a surgir situações, conflitos e decisões que sequer eram imaginados quando a semente ainda estava sendo plantada: Como seguir direcionando, controlando e gerindo o negócio diante dos desafios do crescimento? De maneira geral, me refiro a empreendimentos que, depois de nascerem, sobreviverem e crescerem com base em visão empreendedora, decisões centralizadas, ágeis e de curto prazo, planejamento reativo e gestão recheada de pessoalidade, informalidade, e sem qualquer metodologia, passam a enfrentar a pressão interna e externa pela chamada profissionalização. Otimização de recursos, revisão constante da estrutura, captação e retenção de talentos, gestão de riscos, planejamento estratégico, política de investimentos, diversificação, indicadores, desenvolvimento e atualização tecnológica, gestão de processos…são vários os temas que começam inevitavelmente a fazer parte das demandas de uma organização em crescimento. Na esteira destes desafios e demandas organizacionais, normalmente surgem também os conflitos existenciais e de autoafirmação daquele que foi o maior responsável para que a empresa chegasse ao momento atual: seu fundador, empreendedor e principal executivo. Muitas vezes alheio às técnicas e temas relacionados a governança e gestão, distantes de serem assuntos de seu interesse e qualificação, alguns questionamentos começam a surgir: “Por que preciso de tudo isso, se chegamos até aqui sem nada disso?” “Por que devo dividir minhas decisões com um Conselho ou com gestores profissionais, oferecendo a eles autoridade sobre algo que construí sozinho?” “Vocês estão querendo dizer que eu não serei mais responsável pelas decisões na minha empresa?” Não há como ignorar que é um momento duro e controverso para a grande maioria dos empreendedores que enxergam o seu negócio como um verdadeiro filho. Afinal, o sucesso do seu empreendedorismo e condução até aqui fez nascer de forma natural a demanda sobre técnicas, métodos e estrutura que minimizem os riscos para manutenção de sua perenidade e sustentabilidade. Por que a Governança Corporativa para PMEs pode transformar o Brasil? Os constantes ajustes na estruturapara atender aumento de demanda; o controle e a otimização de recursos para preservar a rentabilidade; a adequada gestão de pessoas para desenvolver e reter talentos; a importância da padronização e melhoria de processos para garantir qualidade e satisfação sobre o entregável; o acompanhamento dos movimentos do mercado e da concorrência; a estratégia de preços e de marketing institucional, são todos exemplos de situações que tornam-se parte do cotidiano da organização. Ademais, na medida em que o empreendimento cresce, este torna-se cada vez mais exposto a diversos fatores, internos e externos, que têm relação direta com sua sobrevivência, crescimento e sustentabilidade. Em mesma direção, e seguindo este ritmo de crescimento, tais fatores avançam no caminho dos interesses de diversas outras partes envolvidas (colaboradores, parceiros, fornecedores, investidores, acionistas), as quais passam a estar atentas para o comportamento e respostas da organização, diante desta realidade. Siga-me no Instagram O choque de realidade? Trata-se, desta forma, de uma nova realidade irreversível, que não oferece mais qualquer espaço para soluções paliativas e de curto prazo; controles superficiais; decisões tomadas de acordo com a disponibilidade de tempo de um único executivo, e de acordo com a sua classificação de prioridades; decisões baseadas em pessoalidades e idiossincrasias, sem rastreabilidade e relação de causa-efeito, ou seja, não existe mais espaço para governar e gerir esta organização na base do instinto. Em um mercado altamente burocrático, instável política e financeiramente, inseguro juridicamente e repleto de desafios de infraestrutura e qualificação de profissionais, a ausência da governança e da gestão profissional nas pequenas e médias empresas pode hoje, com tranquilidade, ser apontado como fator preponderante para a derrocada precoce de muitas empresas, assim como, pelo represamento do crescimento daquelas que, por grande competência técnica, inovação, capacidade empreendedora ou visão de mercado, alcançaram algum sucesso. A armadilha da autossabotagem Porém, superado o choque de realidade, não há como descansar diante do: “Ok, tudo bem. Vamos seguir este caminho e fazer o que deve ser feito”. Não é nada incomum que a verbalização de uma consciência de profissionalização do negócio, não estejam alinhadas com as atitudes do dia a dia. O walk the talk passa a ser desafiado diariamente pelos vícios do passado, em relação a forma como o negócio é conduzido e as decisões são tomadas, o que aliás é algo totalmente esperado nestes cenários. Porém, é desafiado também pelo que podemos chamar de autossabotagem. A autossabotagem nada mais é do que praticamente a constituição de um “governo e gestão paralelos”, no qual apesar de já existir uma estrutura profissional indicada para dirigir, controlar e conduzir a organização, seu fundador segue tomando decisões à revelia da mesma, questionando publicamente as decisões tomadas, ou ainda, descumprindo ou estimulando o descumprimento de forma consciente do que foi estabelecido por esta mesma estrutura. Normalmente, estas situações ocorrem com a anuência e participação de pequenos grupos, setores e colaboradores, de grande ligação e confiança do fundador, habituados à sua liderança, e que não reconhecem na nova estrutura profissionalizada, legitimidade e autoridade para governar e gerir a organização. Nestas situações, a saída está na conscientização permanente, negociação, demonstração dos resultados alcançados a partir desta nova estrutura, evidenciando ao próprio fundador a importância de todas as mudanças promovidas, sendo esta, uma das principais responsabilidades de um eventual Conselho formado no âmbito do sistema de governança da organização. É exatamente isso que temos trabalhado de forma persistente no novo ecossistema de governança corporativa que tenho tido a oportunidade de contribuir e participar ativamente. Primeiro na Certificação de Conselheiros Consultivos, CONCERTIF®, e na Associação Brasileira de Conselheiros Consultivos Certificados, ABC³. Este artigo foi publicado originalmente no jornal Tribuna da Imprensa Digital

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Por que a certificação de modelos de gestão não se traduz em resultados para as organizações?

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Atuando há alguns anos em gestão de processos, governança, conformidade, riscos e modelos de certificação, desde o início desta trajetória às estatísticas relacionadas a estes temas me atraíram. Qual seria a relação entre modelos de gestão mais eficientes, volumes de certificações destes modelos com base em padrões de conformidade consagrados, e resultados reais das empresas e do ambiente de negócios? Até mergulhar de forma cada vez mais profunda neste mundo, sempre me intrigou a performance brasileira nesse ponto. Dados de 2019 da ISO SURVEY (boletim emitido pela própria Organização Internacional de Normalização), apontam o Brasil como: 10º país do mundo com maior volume de certificações ISO9001 válidas (norma que estabelece requisitos de um sistema de gestão de qualidade, com foco na satisfação do cliente, otimização de recursos, melhoria de processos e aumento de produtividade); 17º país do mundo com maior volume de certificações ISO14001 válidas (norma que estabelece requisitos de um sistema de gestão ambiental); 16º país do mundo com maior volume de certificações ISO37001 válidas (norma que estabelece requisitos de um sistema de gestão antissuborno). Diante deste cenário, e tendo em vista meus questionamentos iniciais, sempre ficou muito claro um descompasso muito representativo entre as estatísticas dos modelos de gestão certificados no Brasil, quando comparados a outros países, e os resultados perceptíveis e mensuráveis que o ambiente de negócios do Brasil vinha (e vem) sendo capaz de apresentar em termos reais, se não vejamos: Ressalvando outros aspectos importantes que envolvem nosso ambiente de negócios, como insegurança política, jurídica e burocratização excessiva, por que um país que está entre os 10 que mais possuem sistemas de qualidade certificados no mundo, sempre figura na lanterna de rankings de competitividade global medidos, segundo, por exemplo, o IMD World Competitiveness Center? Dentro deste mesmo modelo de gestão de qualidade, por que a percepção coletiva no Brasil, em termos de prestação de serviços e atendimento a clientes, é sempre de um nível muito abaixo do considerado aceitável em diversos nichos de mercado? Quem nunca se enfureceu com o péssimo atendimento em empresas de telefonia, energia, concessionária de veículos e tantos outros mercados? Por que os desastres ambientais (inclusive desastres recentes e de níveis catastróficos) vêm se multiplicando e se repetindo no Brasil ao longo do tempo, em indústrias que já existem e atuam com base em modelos consagrados (e certificados) de gestão há anos? Até que ponto é viável crer no Brasil já sendo um dos líderes mundiais em certificações de modelos de gestão de combate ao suborno, após os grandes e recentes escândalos de corrupção amplamente divulgados, e que mais do que expor de forma explícita atos ilícitos de grandes empresários, figuras públicas e empresas deste país, nos trouxe “a céu aberto” a exposição de uma cultura bastante enraizada por aqui, desprovida de valores éticos, especialmente no que tange o trato com o bem público? Todos estes questionamentos tornaram-se frequentes e, na medida em que me aprofundei no mercado de certificações de modelos de gestão no Brasil, assim como nos processos estabelecidos para conduzi-las, tive a oportunidade de identificar aquelas as quais considero formarem um conjunto de causas que corroboram para o que passei a classificar de “commoditização das certificações de gestão no Brasil”. Estas causas se dividem emdois grandes grupos: Um ciclo de canibalização do mercado, o qual tornou-se refém de suas próprias prioridades e de sua conduta; Uma metodologia de avaliação da conformidade da gestão que tornou-se obsoleta diante do dinamismo, velocidade e demanda que o próprio mercado passou a exigir dos modelos de gestão implementados nas empresas. Nesta coluna quinzenal, apresentarei o primeiro grupo, relacionado ao tal ciclo de canibalização (a). Siga-me no Instagram O Ciclo de Canibalização do Mercado de Certificações de Modelos de Gestão: O chamado “Ciclo de Canibalização” corresponde a um conjunto de aspectos, envolvendo organizações com seus modelos de gestão certificados, e as próprias entidades responsáveis pelas certificações de modelos de gestão, os quais provocam entre si uma relação de causa-efeitoque se retroalimenta, impedindo e até desencorajando uma mudança de cenário. Dentre estas consequências, pode-se destacar: a vulgarização, progressiva e exponencial, da percepção de valor de uma gestão certificada; a perda do reconhecimento das boas práticas de gestão por parte do gestores, empreendedores e público em geral e, em especial; o baixo valor agregado que estes mesmos modelos de gestão certificados poderiam entregar para todas as partes interessadas da organização certificada. Diante de um modelo de negócio canibalizado por este ciclo apresentado, é urgente que haja uma reflexão quanto a esta rota adotada em nosso mercado, seus efeitos reais e o que pode vir a ser discutido e revisto na intenção de provocar uma reversão deste processo. Mais do que o prejuízo com a falta de credibilidade e reconhecimento dos modelos de gestão certificados, impressiona, em especial, o desperdício gigantesco de recursos e de energia na implementação de ferramentas e processos, os quais deveriam primordialmente contribuir para com as organizações, seus objetivos estratégicos e seus resultados, mas que pouco estão alinhados a estes objetivos e resultados, representando tão somente custos de obtenção de um reconhecimento de valor cada vez mais duvidoso. Este artigo foi publicado originalmente no jornal Tribuna da Imprensa Digital

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Por que a Governança Corporativa para PMEs pode transformar o Brasil?

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Muitas empresas de pequeno e médio porte ainda resistem arduamente a adotar modelos e sistemas de governança efetivos em suas estruturas. Em alguns casos, ainda não compreendem o tema como uma prioridade para o negócio. Em outras situações, têm a percepção de que incorrerão em altos custos para implementar este novo sistema. Temos ainda as organizações lideradas por fundadores extremamente apegados ao negócio, e sem qualquer disposição em abrir mão de seu controle e de sua autonomia para tomar decisões, consequência natural de um sistema de governança efetivo. A realidade é que a ausência da governança nestas organizações, e que representam a enorme maioria das empresas no mercado nacional, é o que provoca e sempre provocou o represamento da melhoria de nosso ambiente de negócios, na direção de maior produtividade, perenidade, sustentabilidade, profissionalismo, planejamento estratégico estruturado e competitividade. Além de limitações e dificuldades inerentes à este mercado de PMEs, que incluem menor fôlego financeiro, baixa capilaridade, restrição de recursos para investimentos e aumento de produção, e alta competitividade de empresas de maior porte, estas mesmas organizações são normalmente as que mais sofrem impactos imediatos, diante das condições de mercado que são muito comuns e extremas no Brasil: Burocratização excessiva; Insegurança Econômica, Jurídica e Política; Precariedade de infraestrutura; e Ausência de um projeto nacional de desenvolvimento econômico que avance para além de um ciclo eleitoral. Diante deste cenário, a relevância de um sistema de governança torna-se ainda mais relevante e prioritário para qualquer empreendedor, gestor ou fundador que preze pela continuidade, autonomia e sustentabilidade de seu próprio negócio. Segundo Wanderlei Passarella, Diretor do CELINT e sócio da Joint Venture CELINTBRA (empresa formada pelas empresas CELINT e BRA Certificadora, idealizadores da Primeira Certificação de Conselheiros Consultivos do Brasil – CONCERTIF®), “Governança Corporativa é a preparação para a compreensão profunda das grandes questões (aquelas muito importantes mas não tão urgentes) de uma empresa e a tomada de decisões sobre estas, bem como sobre seu controle, por meio de instâncias distribuídas e adequadas. Equilibra poderes e foca em ações prospectivas e prescritivas. Desta forma cria valor e mira na perenização adaptativa do negócio.” Benefícios da Governança Corporativa Wanderlei Passarella, em seu EBOOK “Formação de Conselheiros para uma nova fase da Governança Corporativa no Brasil”, traz seis principais pontos de melhoria diante da instalação de conselhos de administração ou consultivos nas empresas: Sistema de Decisões mais Racional Aporte Estratégico Avanços em Gestão Equilíbrio de Poderes Desenvolvimento do Time e Sucessão Disciplina ao Processo Empresarial Já segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, existem algumas razões para adotar práticas de governança corporativa em empresas de capital fechado: Preservação e otimização de valor; Melhorias de Gestão; Acesso a recursos financeiros e não financeiros; Longevidade e Sustentabilidade; Administração de conflitos de interesse de forma mais efetiva; e Avaliação permanente de propósito. Sobre o quarto ponto destacado pelo IBGC, vejam os dados abaixo da pesquisa feita pela Deloitte com 100 pequenas empresa de maior crescimento no Brasil: Fonte: Revista PEGN Mas para que esses benefícios sejam sentidos pela organização, é fundamental que a Governança Corporativa de fato faça parte do cotidiano, por meio de um modelo efetivo e alinhado aos valores, interesses e visão da organização e de suas partes interessadas. Tomada de decisão mais precisa e imparcial Destacado pelo IBGC como um dos pontos que justificam a implementação da governança corporativa em empresas de capital fechado, os conflitos de interesses são extremamente comuns, em especial nas empresas familiares. Diante de um sistema de governança que estimule e preserve a imparcialidade nas decisões, a partir de uma estrutura que inclua conselheiros profissionais e preferencialmente certificados, que não fazem parte da família fundadora, que não tenham qualquer interesse pessoal nas decisões, e até mesmo que não sejam impactados por questões pessoais e emocionais em suas decisões, é possível reduzir de forma sensível os riscos diante de decisões que não estejam alinhadas aos melhores interesses da organização. Mais do que isso: Neste ponto, torna-se relevante destacar ainda a necessidade de adequado processo de recrutamento e seleção de conselheiros. Além da formação, qualificação e a experiência como executivo, podemos considerar um processo de certificação de conselheiros como sendo um diferencial capaz de minimizar os riscos de fracasso da seleção realizada. No entanto, alguns aspectos desta certificação devem ser observados: Exigências de uma formação complementar de referência, e que tenha sido capaz de transmitir os conceitos, princípios e técnicas de governança corporativa e, adicionalmente, que tenha sido capaz também de expor de forma adequada às características, desafios e dificuldades encontradas durante sua atuação em conselhos de empresas de capital fechado e empresas familiares; Avaliação de conhecimento e perfil efetivo e imparcial, passível de aprovação ou reprovação, sendo esta a porta de entrada para aqueles que realmente estão enquadrados às demandas e desafios que serão enfrentados na função de conselheiro; Garantia de um processo permanente de controle, monitoramento e rastreabilidade do que comumente chamamos de lifelong learning do conselheiro, alinhado às demandas relacionadas ao tema Governança Corporativa em seus aspectos mais atuais; A previsibilidade de um processo rastreável e transparente de manutenção periódica da certificação, que inclua evidências aderentes e alinhadas aos objetivos da carreira de um conselheiro; e Atualização e melhoria contínua permanente dos requisitos e do processo de certificação, em compasso às mudanças no ambiente de negócios, dos conceitos de governança, dos desafios de mercado, e outras demandas que venham a surgir e impactar na atuação dos conselheiros. Esta tem sido uma das principais empreitadas das quais tenho pessoalmente me envolvido nos últimos anos, aplicando todo conhecimento e experiência adquiridas, além da busca incessante por compreender os desafios que cercam a construção de modelos de certificação efetivos para o ecossistema de Governança Corporativa no Brasil. Acredito que a partir da governança corporativa para PMEs, promovendo e garantindo um acompanhamento, monitoramento, controle e direcionamento profissional e adequado, é sim possível alavancarmos a competitividade, crescimento e resultado destas organizações, transformando de forma sensível todo o ambiente de negócios no Brasil. Este artigo foi publicado originalmente no jornal Tribuna da Imprensa Digital

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Por que pluralidade da gestão de riscos é muito maior do que imagina?

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De que adianta comprar uma Ferrari se você irá enfrentar uma estrada de terra diariamente? E se tiver que atravessar um rio todo dia? Não seria melhor um barco? Quando o assunto é gestão em geral, esses exemplos são perfeitos. Ter um modelo, método ou sistema de gestão além ou muito aquém das suas prioridades, objetivos, estrutura, momento ou disponibilidade de recursos, pode ser tão inútil e lesivo, quanto não ter investido um único recurso nesta direção. Além do desperdício de recursos (financeiros, humanos, tempo e etc), todas as rotinas, obrigações e processos que surgem na esteira deste esforço (justificáveis quando implantados de forma adequada) irão drenar tempo, energia, mais recursos, mais estrutura e, acredite, irá representar um grande “peso” a ser carregado, e apenas com o objetivo de atender ao que eu chamo de “compliance vazio”. O “compliance vazio” nada mais é do que estar em compliance com regras, processos e diretrizes apenas porque são determinados, porém, os quais têm pouco ou nenhum diálogo com os objetivos estratégicos da organização e/ou não são capazes de agregar valor proporcional à energia e recursos que demandam da estrutura. Nesse ponto, mais do que todas estas questões serem aplicáveis à Gestão de Riscos, é justamente esta mesma ferramenta que irá funcionar como antídoto contra todos estes erros, exageros ou sub dimensionamentos relacionados a qualquer prática ou ferramenta de gestão, projeto ou empreendimento que se deseje implantar ou empreender. É exatamente a partir de uma Gestão de Riscos adequada que será possível identificar, qualificar e quantificar as prioridades daquela organização, em relação a qualquer esforço de gestão desejado, ou mesmo em qualquer outro projeto ou esforço que inclua a mobilização de recursos de qualquer natureza. Ato contínuo deste cenário, é justamente essa Gestão de Riscos que será capaz de também oferecer subsídios e meios para definir, tomar e medir as ações compatíveis a estas prioridades, alinhadas aos objetivos estratégicos, e dimensionadas adequadamente para aquilo que a organização é capaz de absorver naquele momento. Siga-me no Instagram para mais dica diárias Gestão de riscos para além das grandes empresas, corporações e projetos Temos ainda no Brasil uma cultura empresarial predominante que não enxerga nos modelos de gestão de riscos uma metodologia ou ferramenta que seja capaz de agregar valor com boa relação custo x benefício. Muitos acreditam que modelos e ferramentas de gestão de risco precisam ser necessariamente complexos, superdimensionados e extremamente custosos. Toda esta visão compreende uma grande lenda, quando analisado o mercado e o universo de soluções já disponíveis. O primeiro passopara a quebra deste paradigma está justamente no que apontei inicialmente neste texto: implementar a gestão de riscos do tamanho, nível de detalhamento e complexidade que sua organização ou projeto seja capaz de absorver é fundamental. E neste ponto, existe uma grande responsabilidade dos profissionais dessa área: não é a organização que precisa se adequar à sua metodologia ou ferramenta, meu caro. É você e sua metodologia que precisam analisar, estudar e compreender a organização atendida (incluindo seu momento, dores, demandas e prioridades), visando adequar o seu pacote de soluções. A implantação da gestão de risco como ferramenta é também um projeto que irá demandar recursos, e que precisa dar o exemplo dentro desta filosofia. A gestão de riscos deve ser uma facilitadora, e não “mais um peso a ser carregado” por quem está gerindo uma organização ou um projeto. Existem no mercado metodologias e ferramentas simplificadas e adaptáveis a qualquer realidade, incluindo uma relação custo x benefício atrativa. Eu mesmo aplico uma dessas ferramentas e metodologia em vários projetos internos, em projetos externos, e em clientes de diversos tamanhos, demandas e objetivos. Na sequência, com um método e ferramenta de gestão de risco “pilotável”, passe a dedicar sua atenção para todos os projetos, demandas e iniciativas da organização que irão demandar recursos. Não importa seu tamanho ou o tamanho do seu projeto. Não importa se você está pretendendo criar um novo produto, comprar uma nova fábrica, implantar um programa de integridade ou um sistema de qualidade. Não importa se você pretende realizar uma fusão, ou comprar um novo parque industrial. Todo tipo de empreitada que mobiliza recursos significativos são sempre estratégicos, e precisam ser planejados e conduzidos a partir de uma gestão de riscos efetiva e na medida adequada. Como trabalhar com metodologia de riscos? Comece identificando aqueles projetos ou demandas que sejam mais estratégicas e prioritárias. Com base nestes, defina os seus objetivos, com a consciência de que são viáveis e compatíveis com o dispêndio de energia e recursos que têm disponível e está apto a aportar. Por mais que existam grandes objetivos de longo prazo, objetivos secundários são sempre relevantes para oferecer para a organização clareza, transparência e percepção de progresso. O que desejo alcançar? O que eu posso alcançar agora? O que posso alcançar depois? O que me impede ou me ajuda nesta caminhada? Como mitigar ou aproveitar melhor todas essas possibilidades em prol dos meus objetivos? Perguntas simples, mas que estão na base de uma gestão de riscos efetiva. Na sequência, o trabalho passa a ser identificar os eventos de riscos que ajudam ou prejudicam o alcance dos objetivos definidos, ou seja, aquilo que impulsiona ou representa um obstáculo para o sucesso ou melhor resultado possível de todo projeto ou empreendimento. E tal etapa inclui também a qualificação, quantificação e, por consequência, a elegibilidadedos tais eventos que merecem a atenção de todo o processo de gestão. Por fim, utilizar metodologias e ferramentas de Gestão de Riscos para definir, controlar, medir e rever as ações determinadas para gerir estes eventos de risco elegíveis, são parte tão fundamental quanto o planejamento. E para isso, dependendo do tamanho ou complexidade do projeto, não necessariamente você irá necessitar de uma ferramenta extremamente complexa e custosa. Ainda que já existam excelentes opções, de ótima relação custo x benefício no mercado (conheço algumas), uma boa planilha pilotada com disciplina, pode ser muito útil. E quando começar? A gestão de riscos pode ser implementada a qualquer momento em seu negócio, mas fundamentalmente…

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Por que certificações de sistemas de gestão perderam valor referencial no Brasil?

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Ao longo dos últimos 25 anos, as certificações de sistemas de gestão (qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional e, mais recentemente, antissuborno e compliance), se popularizaram e alcançaram uma enorme quantidade de organizações no Brasil, a ponto do país estar sempre dentre os que mais possuem certificados válidos no mundo, conforme dados anuais divulgados pela própria Organização Internacional de Normalização (ISO). Por outro lado, qual resultado ou valor real é percebido em nosso mercado a partir das certificações da gestão de nossas organizações? Será que é possível afirmar que o aumento crescente caminhou de forma conjunta com o aumento do nível de gestão, planejamento e competitividade nas nossas organizações, comparadas a empresas de outros lugares do mundo (verifique a posição do Brasil em rankings de competitividade global)? Será que houve incremento perceptivo da confiança e satisfação do consumidor final? Da segurança do trabalho e preservação do meio ambiente? Do incremento da cultura da ética e das boas práticas nos negócios? Se sua resposta foi negativa (e eu acredito que sim), precisamos compreender o que está acontecendo, onde estamos errando, que rumo foi esse que construímos para estes referenciais nos últimos anos e o que devemos fazer para mudar essa realidade. Siga-me no Instagram para mais dica diárias A vulgarização de um pretenso referencial de excelência compromete toda uma cadeia de rastreabilidade e credibilidade, que é o maior valor a ser entregue nestas situações. Torna-se impossível o chamado benchmark, pois além da baixa efetividade destacada, o modelo de avaliação de conformidade de característica binária é incapaz de diferenciar onde ou o que de fato atingiu a excelência e conformidade esperada para ostentar o desejado selo. Mais do que vulgarizar o próprio referencial, toda essa “commoditização” dos chamados “selos” de certificação de sistemas de gestão provoca uma grande reação em cadeia de baixo valor agregado, e em que todos perdem: Reduz significativamente a relevância e o reconhecimento público de métodos consagrados mundialmente; Descredibiliza empresas que realmente investem nestes modelos de gestão consagrados, e colhem resultados compatíveis a estes investimentos; e Desvaloriza profissionais que atuam e se qualificam nos temas relacionados, visando atingir a excelência de resultados no apoio às organizações que desejam investir nestes mesmos métodos. Ou seja, toda a cadeia de soluções de mercado associadas ao tal selo passa a operar de acordo com a “altura da barra” que o próprio selo promoveu. Adicionalmente, e em alguns casos, uma outra anomalia também surge a partir desta realidade: os “selos dos selos” ou a “certificação das certificações”. Tratam-se de situações extremas em que, carente de confiança e transparência em torno de um referencial de excelência estabelecido, o próprio mercado constrói um selo ou processo auxiliar para reduzir riscos e verificar a efetividade real de uma certificação concedida. Situação que se traduz em mais custos, burocracia e nenhuma ação efetiva junto à causa base do problema existente. Em minha opinião, o primeiro passo para compreendermos em que estamos errando é enxergarmos que certificados e auditorias não são o produto final de um organismo de certificação, ou honest broker, mas sim a credibilidade, rastreabilidade e o valor percebido no mercado, e relacionado ao objeto da certificação. E essa percepção surge tanto na própria entidade certificada, quanto junto às suas partes interessadas, de forma transparente e progressiva. Em segundo aspecto, e dentro da perspectiva do anterior, é importante reconhecer que comunicação institucional de organismo de certificação não deveria estar pautada no volume de auditorias ou certificados emitidos dentro de determinado período de tempo, mas nos resultados que as entidades certificadas foram ou estão sendo capazes de alcançar, a partir do modelo de gestão implementado e certificado por estes. Por fim, é fundamental que estes mesmos honest brokers compreendam que além do fato de que a certificação de um modelo de gestão é um referencial para o mercado, o selo é principalmente um referencial para a própria organização certificada. Desta forma, compreender, conhecer, estudar e interpretar os padrões de conformidade e os métodos de avaliação das práticas de gestão, alinhados à estratégia organizacional (objetivos estratégicos) de cada entidade avaliada, não é somente uma necessidade, mas um compromisso que tem que ser assumido por aqueles que se propõe a entregar valor a todas as partes interessadas. Se quiser saber mais sobre nossas Certificações clique aqui ou fale comigo por inbox. Como gerar novo valor referencial às Certificações de Sistema de Gestão Nos atuais processos de certificação de sistemas de gestão, a componente “subjetividade” é inerente ao modelo, tanto na interpretação dos requisitos normativos, quanto na identificação e “leitura” das evidências em cada organização avaliada. O papel do auditor é analisar o que foi apresentado e fazer o julgamento quanto à conformidade em relação ao requisito do padrão normativo. Porém, mais do que analisar as evidências sob a ótica do requisito normativo, o auditor precisa também analisar a implementação do requisito frente aos objetivos estratégicos daquela organização e os eventos de risco associados aos mesmos. Para isso, o preparo e a busca de informações prévias a respeito da organização, sua estrutura, características, cultura e mercado são etapas fundamentais. Algo que vai muito além da simples leitura do manual de gestão e de alguns procedimentos enviados pela organização, em preparação para a auditoria. Envolve conhecimento de técnicas de avaliação e gestão de riscos, planejamento estratégico e métodos de implementação de melhorias em processos. Um outro aspecto diz respeito ao modelo predominante de avaliação de conformidade, e neste caso reconheço que representa uma discussão mais profunda. Seguimos um modelo considerado binário (certificado x não certificado). Ao meu ver, esta condição acaba contribuindo para a vulgarização já destacada, dificulta a transparência dos resultados alcançados e caminham na contramão do conceito de melhoria contínua esperada para sistemas de gestão certificados. Afinal, se já alcançou o selo almejado, como evidenciar com transparência a melhoria contínua efetiva e progressiva? Acredito que precisamos rever o modelo atual, tornando-o compatível com a demanda de nossa realidade, com as lições aprendidas e com as expectativas em torno do referencial. Para isso, uma maior e melhor…

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